В современных реалиях практически каждый из нас сталкивается с необходимостью выполнения нескольких дел одновременно. Кому-то многозадачность дается относительно легко, кому-то стоит невероятных энергозатрат, а кому-то вовсе не под силу. О том, насколько эффективен способ параллельной работы, чем чревато неоднократное переключение с одного вопроса на другой, нам рассказал тольяттинский предприниматель, бизнес-аналитик, стратег РОМАН БУГАЕВ.
– Какой вред таит в себе многозадачность?
– Одновременное выполнение разноплановых задач на первый взгляд кажется эффективным решением формирования рабочего процесса, однако тут главный вопрос – насколько качественно и быстро все будет сделано. Смысл в том, что, когда человек переключается с одного функционала на другой, он тратит на это много времени и ресурсов. Обычно параллельно решаются 3–4 дела. По итогу дня нередко складывается следующая обстановка: первая задача вместо часа растягивается на три, вторая выполняется на 30–40%, третья только обдумывается, четвертая даже не начата. Параллельная работа не только не приносит желаемого результата, она еще и эмоционально угнетает, выматывает. И хотя поначалу человек радуется своей универсальности и мнимому ощущению «всевозможности», по прошествии нескольких часов его геройство утихает, ему на смену приходят грусть и апатия из-за несовпадения желаемого и действительного, непопадания в тайминг.
– Сейчас почти во всех вакансиях одно из основных требований – многозадачность. Особенно этим грешат представители малого и среднего бизнеса. Давайте разберемся, чем же может обернуться их желание пополнить команду универсальным «солдатом»?
– Да, нередко руководители находят подобных специалистов, делегируют им пул задач. При этом мало кто задумывается над тем, как потом требовать с них отчет по всем пунктам ответственных дел. Имея широкое поле деятельности, подчиненный приобретает моральное право оправдать невыполнение одного дела перегрузкой другим функционалом. Получается, с одной стороны, экономия на штатных единицах, с другой – неэффективное выполнение должностных обязанностей. К тому же в любой момент мы можем столкнуться с эмоциональным взрывом сотрудника, обусловленным низким КПД и усталостью от большого груза ответственности, ведущему к желанию уволиться. Чем это чревато для работодателя? Простоем в делах, долгими поисками персонала на замену, обучением нового человека или перекладыванием всего его функционала на свои плечи, а следовательно, полным отсутствием свободного времени. И даже если дело не дойдет до крайней меры, то со временем в любом случае неизбежен конфликт между подчиненным и руководителем. Один будет требовать высокий результат работы, другой – постоянно оправдываться возрастающим объемом задач. Отмечу: как это ни странно, именно в компаниях, в которых пропагандируется пресловутая многозадачность, наблюдается раздутый штат. Вместо того чтобы кардинально изменить принцип работы, собственники бизнеса берут дополнительных людей с широким функционалом.
ИМЕЯ ШИРОКОЕ ПОЛЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ПОДЧИНЕННЫЙ ПРИОБРЕТАЕТ МОРАЛЬНОЕ ПРАВО ОПРАВДАТЬ НЕВЫПОЛНЕНИЕ ОДНОГО ДЕЛА ПЕРЕГРУЗКОЙ ДРУГИМ ФУНКЦИОНАЛОМ
– Чтобы не допустить выгорания и добиться максимальной эффективности в работе, выполнение скольких функций допустимо одним лицом? Где так называемая «золотая середина»?
– Две-три смежные задачи позволяют не терять фокусировку и достигать поставленной цели. Здесь применима методика Agile – сеть коротких циклов, выполненных группой различных специалистов, ведет к получению одного желаемого продукта. Руководитель должен четко распределять задачи и ставить жесткие сроки. Только в таком случае сотрудник сможет составить для себя план поочередного выполнения поручений с градацией по степени важности.
Для наглядности рассмотрим пример с колл-центром, занимающимся продажей автомобильных запчастей. Изначально каждый сотрудник вел сделку от начала до конца: принимал входящий звонок, подбирал запчасти, совершал обратную связь, оформлял продажу. В среднем на одну заявку приходилось 30 минут, за которые пропускалась масса звонков. Прием новых людей не давал нужных плодов. Прирост продаж был достигнут после разделения труда: новички принимали входящие и узнавали, что нужно клиенту, подборщики за 5–10 минут предоставляли варианты запчастей, менеджеры осуществляли сделку.
– Как разглядеть коллегу-абьюзера, желающего закрыть свои рабочие вопросы чужими руками?
– Если просьбы носят систематический характер, переходят в разряд нормы, а не исключения, поступают в сверхурочное время, вы на 100% имеете дело с абьюзом. В случае неприятных со стороны коллеги действий, влекущих за собой пробел в выполнении прямых обязанностей, эмоциональный дисбаланс и, как следствие физический недуг, постарайтесь свести к минимуму общение, установите границы, объяснив, что каждый сотрудник имеет свой фронт работы и выполнение просьб и поручений сверх норматива должно быть оплачено дополнительно. Как правило, любой намек на возможное урезание заработной платы дисциплинирует. В противном случае информацию о превышении должностных полномочий стоит донести до руководства.
– Почему руководителю важно делегировать задачи, не касающиеся процесса управления компанией, подчиненным? Чем чревато быстрое самостоятельное выполнение второстепенных задач?
– Неоднократно решая чужую задачу, руководитель в обозримом будущем столкнется с ситуацией, когда, кроме него, никто с ней не справится. Экономя время и ресурсы на обучение сотрудника, он лишает себя возможности делегирования вопроса в дальнейшем. Недаром крупные мировые корпорации тратят большие деньги на обучение персонала, понимая, что их вложения непременно окупятся.
